Von der Schwierigkeit, eine Führungskraft zu sein.

„Die Unternehmenskultur beschreibt die Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Mitglieder einer Organisation prägen“, so die Definition im Lexikon der Gründerszene. So weit, so gut. Vergleicht man den Begriff der Unternehmenskultur mit dem Wort im geo- oder soziopolitischen Sinn (die französische, die deutsche, die italienische Kultur …), ergeben sich ähnliche gedankliche Konzepte, die bei den Ländern und Nationen schnell zu Klischees (Frankreich, das Land der Genießer; Deutschland, das Land der Dichter und Denker usw.) und bei Unternehmen oder gleichwertigen Organisationseinheiten zu Wunschdenken werden.

Eine der Grundvoraussetzungen erfolgreicher und sinnvoller Führungsarbeit ist das Umfeld, in dem ein „Mensch mit Führungsfunktion“ sein Amt wahrnimmt. Ob und mit welchen aufschlussreichen, im Sinne der Unternehmensziele „sinnvollen“ Ergebnissen eine Führungskraft verantwortungsbewusst tätig ist, hängt im Wesentlichen davon ab, ob die Kultur des Unternehmens, in dem sie tätig ist, auch das richtige Umfeld für sie ist. Dies herauszufinden – vorzugsweise bzw. sinnvollerweise vor dem Unterzeichnen des Arbeitsvertrages –, ist die Aufgabe des Personalwesens im Unternehmen, auch Human Resources genannt.

Meine, deine, seine, ihre Unternehmenskultur

Gibt es überhaupt „DIE“ Unternehmenskultur in einem bestimmten Unternehmen? In einem einzigen Unternehmen schweben mindestens so viele vermeintliche Unternehmenskulturen herum, wie es dort Führungskräfte gibt. Denn jede Führungskraft begreift das, was ihr als Unternehmenskultur beim Eintritt ins Unternehmen auf welche Weise auch immer vermittelt wird, auf ihre ganz besondere Weise: Grundlage dazu bilden ihre eigene Kultur, ihre Herkunft, Erziehung, Ausbildung, Vorlieben, Erfahrungen usw., kurz, ein ganzes Bündel von Einflüssen, die bewirken, dass dieser eine Mensch so denkt und so ist, wie er denkt und wie er ist. Niemand kann sein Wesen ablegen oder – sprichwörtlich ausgedrückt – niemand kann aus seiner Haut.

Je großzügiger man die Betrachtung anlegt, umso diffuser wird der Begriff Unternehmenskultur. Nicht zuletzt aus diesem Grund haben sich in der jüngsten Vergangenheit einige Unternehmen von diesem Begriff distanziert: Sie sprechen nun von den „Grundsätzen und Grundwerten des Unternehmens“. Es ist in der Tat wesentlich einfacher, diese sogenannten Grundsätze und Grundwerte konkret zu erläutern. So lauten beispielsweise die Grundwerte eines namhaften Konzerns: Achtung vor dem Menschen, Achtung vor den Fakten, Achtung vor dem Kunden. Große Worte, die sicherlich von deren Urheber sehr ernst gemeint sind, die jedoch – dem Lean Management zum Trotz – auf dem langen Weg über die vielen Kaskadenstufen der Hierarchie in ihrer Umsetzung und Anwendung immer stärker verblassen, nicht zuletzt auch, weil beispielsweise der Begriff „Achtung vor …“ von jedem Menschen unterschiedlich begriffen wird.

Gut gemeint

Dass es um so schwieriger ist, die an der Spitze eines Unternehmens in guter Absicht ausgedachten Grundsätze bis ganz unten eben dieser Intention entsprechend umzusetzen, je größer ein Unternehmen ist, ist eine Binsenweisheit. Das wissen auch diejenigen, die an der Spitze sind. Deshalb unternehmen sie den gut gemeinten Versuch, ihre Grundsätze und Grundwerte mit ausführlichen Erläuterungen zu versehen, die häufig noch komplexer aufgeschlüsselt sind in Zielsetzungen, Zielen, Wertorientierungen und weiteren Unterpunkten, die formal übersichtlich, weil konsequent durchnummeriert, jedoch de facto für den Menschen an der Basis nicht selten verwirrend oder zumindest befremdlich sind.

So entsteht ein Wust von Papier, das in den verschiedenen Ländern, in denen das Unternehmen Standorte unterhält, jeweils in die Landessprache übersetzt wird. Diese Übersetzungen werden von sich zuständig fühlenden, jedoch die Ausgangssprache des Textes nicht immer beherrschenden Führungskräften überprüft und korrigiert – auch hier wieder auf der Grundlage ihres eigenen Verständnisses des Textes. Und so entstehen bereits im Vorfeld, bevor überhaupt eine Umsetzung stattgefunden hat, wieder unterschiedliche Auslegungen. Ein Teufelskreis …

Das ständige Bemühen

Bis hierher wäre diese Entwicklung noch halbwegs akzeptabel, bemühten sich die Führungskräfte auch nur im Geringsten, diese von der Unternehmensspitze formulierten Grundsätze und Grundwerte tatsächlich alle durchgängig und konsequent umzusetzen. Gut, einigen gelingt es, anderen weniger, und wiederum andere betrachten das Ganze, als sei es ein lästiger Schnupfen, der schon bald vorübergeht.

Fakt ist, dass die Komplexität der Unternehmenswirklichkeit die meisten Menschen, die mit Führungsaufgaben betraut sind, überfordert. Das trifft vor allem auf das mittlere Management zu, wo die plötzliche Personalverantwortung mit allen ihren Begleitaufgaben vielen schnell über den Kopf wächst. Die Fleißigen in dieser Kategorie strampeln, was das Zeug hält, und stellen bald fest, dass sie mehr Zeit für das administrative Führen ihres Teams verbraten als für das operative Geschäft, wohlwissend, dass sie spätestens am Jahresende Ergebnisse liefern müssen, an denen ihre Leistung gemessen und ihr variabler Gehaltsanteil bemessen werden. Die anderen lassen das Team „mitlaufen“, kümmern sich wenig um Bedürfnisse, Anliegen und Unsicherheiten der Teammitglieder, denn die Ergebnisse, die sie liefern müssen, sind ihnen wichtiger – aus den eben erwähnten Gründen. Mitarbeiter in einem Team sind meist gute Beobachter, sie verfügen auch über eine große Erfahrung im „Kontakt mit Chefs“, denn schließlich erleben sie – vor allem in großen Unternehmen – dass ein Chef nur wenige Jahre bleibt, bis er befördert und von einer neuen jungen dynamischen Führungskraft abgelöst wird. An kleinen, für die Führenden selbst scheinbar unauffälligen Verhaltensweisen wird schnell deutlich, dass es sich nicht um Führungspersönlichkeiten handelt, sondern um (mehrheitlich) Männer, denen eine schwierige, für sie zu große Rolle aufgebürdet wurde.

Vorgesetzter oder Führungskraft

In meiner dreißigjährigen Industriezeit habe ich in unterschiedlichen Fachbereichen so manchen Chef erlebt, der einem Team vorgesetzt wurde – daher kommt ja der Begriff „Vorgesetzte“. Einige haben sich durchaus bemüht, andere wiederum hatten entweder nicht das Bedürfnis, eine das Team führende Kraft, also eine Führungskraft, zu werden, oder hatten und haben gar nicht verstanden, was die neu gewonnene Verantwortung eigentlich bedeutete. Die wenigsten waren echte Persönlichkeiten, an die ich mich heute, Jahre später, noch gerne erinnere und von denen ich viel gelernt habe.

Unternehmenskultur hin oder her – letzten Endes ist ein Unternehmen nichts anderes als jede andere zusammengewürfelte Einheit: ein Zoo mit Vertretern aller möglichen Gattungen, die wiederum unterschiedliche Charaktere aufweisen. Aber wie war das nochmal? It’s all about character. Fortsetzung folgt …